W ciągu ostatnich kilku lat przedsiębiorstwo wodociągowe HS-Vesi z Finlandii rozbudowało swój proces zarządzania zasobami sieci, wykorzystując system informacji o sieciach – Trimble NIS. Wykonane prace rozwojowe przyniosły wymierne korzyści.
HS-Vesi to przedsiębiorstwo wodociągowe będące spółką miejską, które zostało założone w 2001 roku. Swoim klientom zapewnia całodobową obsługę. Misją firmy jest zapewnienie dostaw wody dobrej jakości oraz efektywne gromadzenie i oczyszczanie ścieków na obszarze jej działania. Przedsiębiorstwo obsługuje około 80 000 osób i zarządza ponad 2 600 km sieci.
W ciągu ostatnich kilku lat HS-Vesi była zdeterminowana, aby poprawić zarządzanie zasobami sieci z pomocą systemu informacji o sieciach - Trimble NIS. Korzyści, zarówno w codziennej pracy, jak i pod względem finansowym, są wyraźnie widoczne. Jednocześnie model operacyjny opracowany wspólnie przez HS-Vesi i Trimble pomaga przedsiębiorstwu w wypełnianiu obowiązku monitorowania stanu sieci wodociągowej, zgodnie z wymogami krajowej ustawy o gospodarce wodnej. Jak do tego doszli i gdzie tak naprawdę to wszystko się zaczęło?
Zmiana jest napędzana przez wyznaczenie jasnego celu i chęć odniesienia sukcesu
W 2019 roku HS-Vesi stanęła przed pilną potrzebą rozwoju zarządzania zasobami swojej sieci. Ze względu na przepełnienia w sieci kanalizacyjnej, przedsiębiorstwo przyjęło rozwój zarządzania aktywami jako swój cel strategiczny. W szczególności zakresie sieci kanalizacyjnej celem było usprawnienie utrzymania jako części całego systemu. W tym samym czasie przygotowano podręcznik zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa (Water Utility Association, VVY, 2019), a HS-Vesi była zaangażowana w te prace. Ramy zarządzania zasobami sieci opracowane przez HS-Vesi nadal służą jako przykład dobrych praktyk w w/w podręczniku.
"Na poziomie przedsiębiorstwa zaczęliśmy od podejścia do tego, jakie procesy i funkcje należy wprowadzić do codziennej pracy. Zaczęliśmy od podstaw - praca w terenie - i mieliśmy silne wsparcie kierownictwa w trakcie trwania całego projektu" - mówi Jarno Laine, kierownik ds. planowania rozwoju sieci w HS-Vesi.
Podczas planowania etapów wdrożenia szybko zorientowano się, że do osiągnięcia celów potrzebne są szczegółowe informacje na temat sieci i jej stanu. HS-Vesi nie musiała zaczynać od zera. Systematyczne dokumentowanie sieci w systemie informacji sieciowej Trimble NIS przez długi okres czasu stanowiło dobrą podstawę do dalszego rozwoju. Dzięki podstawowym atrybutom (średnica, materiał i rok instalacji przewodów) można lepiej zrozumieć, jak kształtuje się długoterminowy deficyt infrastruktury i jak można nim zarządzać.
HS-Vesi już w 2015 r. wdrożyła aplikację mobilną Utility To Go firmy Trimble do wspierania prac w terenie, więc na obecnym etapie była ona już znana użytkownikom. Mniej więcej w tym samym czasie rozpoczęto również regularne inspekcje zaworów w terenie.
"Fakt, że zaczęliśmy używać Utility To Go w terenie kilka lat wcześniej, ułatwił nam opracowanie naszego procesu zarządzania siecią. Byliśmy w stanie pobrać początkowe dane z Trimble NIS. Model sieci zawierał informacje o tym, o jakich obiektach mieliśmy już dane, które obszary pokryte siecią były utrzymywane i w jakim stanie była nasza sieć" - mówi Jarno Laine.
Jasny cel i determinacja doprowadziły do zmiany modelu operacyjnego i kultury. Po drodze było kilka etapów: ustalenie celów przedsiębiorstwa, zdefiniowanie kryteriów priorytetyzacji sieci, identyfikacja najważniejszych części sieci oraz poprawa jakości istniejących danych o sieci.
Aby osiągnąć sukces, konieczne było, aby ludzie na różnych szczeblach organizacji (zarząd firmy, kierownicy jednostek, brygadziści) byli zgodni co do celów. Wewnętrzne dyskusje na temat kluczowych procesów i celów oraz ich dokumentacja ułatwiły wdrożenie zmian i podążanie właściwą drogą podczas ich trwania.
Oprócz wyznaczenia celów aktywnie pracowano nad praktykami utrzymania z udziałem załóg terenowych i kierownictwa.
"Kluczowe jest dla nas wspieranie pracowników, którzy korzystają z systemów - czego potrzebują i jakie są sugestie osób technicznych. Odgrywają oni kluczową rolę w tym procesie, przeprowadzając inspekcje, które dostarczają informacji o rzeczywistym stanie sieci" - mówi Laine.
Rolą firmy Trimble w projekcie było znalezienie sposobu na to, aby system informacji o sieci pomógł osiągnąć cele przedsiębiorstwa oraz zaspokoić potrzeby użytkowników. Opinie brygadzistów i innych użytkowników były priorytetem przy wprowadzaniu do systemu zmian wspierających nowy model operacyjny.
Oprócz wykorzystania w procesie utrzymania ruchu, Trimble NIS został również wprowadzony do planowania inwestycji. W Trimble NIS zdefiniowano ramy planowania projektów w celu określenia zakresu projektu, zaprojektowania i przedstawienia wstępnego rozwiązania oraz obliczenia wstępnego kosztorysu projektu.
Projekty zidentyfikowane w procesie planowania są szeregowane pod względem ważności na podstawie wyniku, który jest obliczany przy użyciu zdefiniowanych kryteriów. HS-Vesi korzystała z pomocy zewnętrznego konsultanta, który pomagał zespołowi w definiowaniu kryteriów i formuły. W miarę dostępności informacji, regularnie aktualizowana lista projektów będzie wyznaczać kierunek dla kolejności remontów i ogólnego planowania projektu.
W rezultacie powstało funkcjonalne i dynamiczne podejście do zarządzania siecią, z podziałem na trzy części. "W uproszczeniu oznacza to, że
- po pierwsze - identyfikujemy części sieci, których stan powinniśmy znać,
- po drugie, system zaprzęga się do wykorzystania dostępnych danych w celu zidentyfikowania obiektów, które powinny zostać naprawione,
- po trzecie, typujemy części sieci, które powinny zostać odnowione" - podsumowuje Laine.
Przykład zarządzania opartego na wiedzy: monitorowanie stopnia świadomości stanu technicznego w obszaru utrzymania
Dzisiaj zarządzanie siecią jest częścią codziennych działań na różnych szczeblach organizacji. Dokumentacja i gromadzenie danych odbywa się w terenie w systemie informacji o sieciach .Gromadzenie danych w ramach NIS umożliwia raportowanie i podejmowanie decyzji opartych na wiedzy. System informacji o sieci jest zbudowany tak, aby wspierać model operacyjny, co ułatwia pracownikom przedsiębiorstwa wodociągowego uwzględnianie celów strategicznych przedsiębiorstwa, na przykład w planowaniu utrzymania ruchu. W ten sposób cele te wpływają również na codzienną pracą personelu.
"Gdybyś zapytał technika sieci wodociągowej, jaki rodzaj zarządzania wykonuje dziś, prawdopodobnie odpowiedziałby, że wykonuje normalną pracę technika. Ale w rzeczywistości wykonują już dzisiaj najważniejszą pracę – a jest nią sprawdzanie stanu sieci i jej utrzymanie."
Poprzez model operacyjny zarządzanie oparte na wiedzy stało się częścią codziennego pracy. Nowy model operacyjny kładzie nacisk na planowanie długoterminowe, a decyzje oparte są na zrozumiałych liczbach. Stanowi to sedno kultury przedsiębiorstwa na wszystkich poziomach. Remonty są właściwie ukierunkowane na miejsca, w których są potrzebne, w oparciu o stan sieci – nie za późno ani nie za wcześnie.
W porównaniu z konwencjonalnym programem renowacji sieci wodociągowych, podejście HS-Vesi jest bardziej dynamiczne. Program renowacji jest aktualizowany, gdy zmienia się stan sieci i gdy dostępnych jest więcej informacji. Zmiany mogą być również wprowadzane na podstawie otrzymanych informacji zwrotnych.
"Program renowacji sieci, który cały czas się zmienia, jest bardziej użyteczny i łatwiejszy do wykorzystania w codziennej pracy niż program gotowości, który dokładnie określa, co i kiedy należy zrobić" - mówi Laine.
"Biorąc najpierw krytyczne pozycje z listy, możemy znaleźć priorytety dla utrzymania i renowacji infrastruktury. Przewody nie są remontowane w tradycyjny sposób, gdy minie 60 lat, ale ich żywotność wynosi od 40 do 70 lat (w zależności od stanu). Naszą logiką jest to, że znając stan sieci, możemy przynajmniej osiągnąć planowany okres eksploatacji technicznej" - kontynuuje Jarno Laine.
Oszczędności w euro są szczególnie widoczne przy długoterminowym planowaniu inwestycji. Proces ten można rozpocząć z dużym wyprzedzeniem, co zmniejsza ryzyko spóźnionych przetargów lub przekroczenia budżetu.
"Teraz znamy nasze cele z dużym wyprzedzeniem. Mając ramy czasowe od trzech do pięciu lat, możemy koordynować wszystkie inspekcje dotyczące remontu i rozpocząć cały proces wcześniej. Na przykład jesienią (2021) mogliśmy pracować z konsultantem, aby zaplanować projekty na lata 2023-2025. Byłoby to bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, przy poprzednim podejściu - mówi Laine. Przetarg przeprowadzony z wyprzedzeniem może zaoszczędzić nawet setki tysięcy euro.
Podobny trend można zauważyć nie tylko w planowaniu inwestycji, ale także w utrzymaniu ruchu. Na poziomie korporacyjnym celem było, aby do 2022 roku 50% działań utrzymaniowych było zaplanowanych z wyprzedzeniem. Model operacyjny umożliwia osiągnięcie tego celu. Tworzy warunki do przesunięcia punktu ciężkości w kierunku bardziej proaktywnej konserwacji w przyszłości.
"Staramy się z wyprzedzeniem zaplanować działania konserwacyjne na nadchodzący rok w zakresie studzienek/zaworów. Prace mogą być przydzielane cyfrowo bezpośrednio ekipom w tereni dzięki aplikacji Utility To Go, co ułatwia codzienną pracę. Oczywiście musi istnieć pole do manewru i nigdy nie da się zaplanować wszystkiego ze 100% dokładnością. Zawsze będą przecieki i zatory - rzeczy, których nie można przewidzieć z wyprzedzeniem."
Inne korzyści
Proces zarządzania siecią opracowany przez HS-Vesi przyniósł również efekty we współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem wodociągowym a gminami. Korzyści można dostrzec na przykład w koordynacji i harmonogramie projektów inwestycyjnych oraz w zarządzaniu siecią kanalizacji deszczowej.
"Naszym celem było, aby w ciągu 2021 roku zaproponować program renowacji do 2030 roku dla wszystkich naszych gmin. Obecnie w programie jest prawie 800 projektów inwestycyjnych na osi czasu do 2040 roku. Wszystkie projekty mają wstępny kosztorys i są uszeregowane według znanego stanu. Jesteśmy teraz w stanie ustalić priorytety naszych zasobów inspekcji i planowania na najbliższe lata. Znaczne oszczędności można uzyskać z rezerwy planistycznej, na przykład dzięki przetargom robionym z wyprzedzeniem."
Gminy, które są właścicielami przedsiębiorstwa komunalnego, są odpowiedzialne za całościowe zarządzanie wodami opadowymi na obszarach podlegających planowaniu urbanistycznemu. Gminy stosują się do modelu działania przedsiębiorstwa i korzystają z tych samych sieciowych systemów informacyjnych, co usprawnia współpracę między przedsiębiorstwem wodociągowym a gminami.
Warto, aby przedsiębiorstwo wodociągowe przejęło inicjatywę w zakresie wód burzowych, nawet jeśli ogólna odpowiedzialność za wody burzowe w zasadzie nie spoczywa na przedsiębiorstwie wodociągowym.
"W dużej mierze zarządzanie wodami burzowymi to wspólny wysiłek, a sprawnie działająca kanalizacja burzowa spowoduje na przykład zmniejszenie wycieków."
Patrząc w przyszłość
Im więcej dostajesz, tym więcej chcesz. Ramy dla modelu operacyjnego zostały wprowadzone i nowe cele są już w zasięgu wzroku. Następnym krokiem jest opracowanie sprawozdawczości wspierającej politykę, co przyczyni się również do wzmocnienia zarządzania opartego na wiedzy. HS-Vesi ma również konkretne wskazówki dla każdego przedsiębiorstwa wodnego, które dopiero rozpoczyna prace związane z zarządzaniem zasobami sieci.
"Warto zacząć już dziś! Nie potrzebujesz ogromnego projektu, aby zacząć; przedsiębiorstwo wodociągowe może przystąpić do działania w małych obszarach. Najpierw należy określić, co chce się osiągnąć, oraz zidentyfikować i skupić się na najważniejszych elementach, takich jak sieć wodociągowa. Dzień po dniu i tydzień po tygodniu korzyści rosną. W ciągu kilku lat zarządzanie oparte na wiedzy zdecydowanie popłaca."
"Przedsiębiorstwo wodociągowe może zacząć identyfikować najważniejsze kwestie związane z utrzymaniem sieci. Na przykład, system informacji o sieci może być wykorzystany do zdefiniowania głównych rur wodnych i głównych kanałów ściekowych. Czy istnieje hierarchia sieci? Jakie są najważniejsze części sieci? Rozdzielając główne i inne przewody według typu, można w najlepszy możliwy sposób przydzielić dostępne zasoby. Następnie można przystąpić do przeglądu, na przykład, zaworów w głównych i skoncentrować na nich priorytetowe działania.
"Warto zaangażować dostawcę oprogramowania na wczesnym etapie dyskusji, ale wcześniej samo przedsiębiorstwo musi określić własną wizję. Bez tego nie nastąpi również pożądana zmiana kultury" - mówi Laine.
Proces rozwoju nowego modelu operacyjnego może się zmieniać po drodze, a jasne cele pomagają utrzymać się na właściwej ścieżce. Najlepiej nie tworzyć zbyt szczegółowych planów. Ważne jest, aby mieć plan, ale należy również być przygotowanym na jego adaptację i udoskonalanie w miarę postępu prac.
"Dobrym punktem wyjścia jest przejście od dużego obrazu do mniejszego, upewniając się, że istnieje jasna wizja tego, co chcesz osiągnąć. Gdy wizja jest już na miejscu, pomoc jest w zasięgu ręki" – podsumowuje Jarno Laine.
